La emergencia climática, las brechas sociales, la disrupción tecnológica y, ahora, la crisis pandémica. Estaremos de acuerdo en que nunca antes nos habíamos enfrentado a desafíos globales tan profundos como humanidad. La paradoja es que nunca antes habíamos tenido tantas herramientas para superarlos. El siglo XXI nos viene a decir que el progreso no consiste en correr más en busca de la última innovación, sino en desplegar toda nuestra capacidad innovadora hacia la co-construcción de un mundo más humano y respetuoso con el planeta.
José Enrique González, vicepresidente y director general de Bridgestone para la Región Suroeste de Europa y nuestra última voz invitada en Marcas con Valores, sabe que «la rueda ya está inventada». En sentido literal y figurado: la compañía, que nació y creció como fabricante de neumáticos, lleva tiempo embarcada en una redefinición de su modelo de negocio con la determinación de convertirse en un agente activo en la configuración de una nueva movilidad, más sostenible, inclusiva, segura y colaborativa.
En esta entrevista con Marta González-Moro, CEO de 21gramos, el directivo rescata la advertencia del fundador de Bridgestone en 1931: solo aquellas empresas que contribuyen a mejorar la sociedad son rentables en el tiempo.
La historia de Bridgestone es la historia de cómo una empresa del siglo XX se adapta al siglo XXI, imbricando la innovación en la cultura y en el modelo de negocio.
Bridgestone ha interiorizado aquellas palabras de su fundador, que conforman nuestro propósito y la cultura de la compañía: ser exquisitos en la forma de comportarnos desde el punto de vista de la gobernanza. Es algo que llevamos a gala. A lo largo sus casi 90 años de vida, hemos evolucionado ese compromiso según han ido evolucionando las circunstancias. Empezamos siendo un compendio industrial; allá en los años 80 tomamos la dirección de convertirnos en el mayor fabricante de neumáticos del mundo, con la adquisición de Firestone. Ahora estamos en la tercera refundación de la compañía, con el objetivo de tomar un rol muy activo en el área de la movilidad y participar en el futuro de la movilidad sostenible. Internamente es un gran desafío porque implica una transformación del modelo de negocio centrado en las necesidades el cliente con una organización menos industrial pero más tecnológica.
¿Qué papel juega la innovación en ese futuro de la movilidad sostenible?
Hay tres áreas de la innovación tremendamente importantes. Primero, tenemos que seguir innovando desde el punto de vista industrial. Debemos ser capaces de innovar en tecnologías que sean lo más sostenibles posible. Por ejemplo, con la utilización de materiales renovables en la fabricación del neumático, que permitan su reciclado al final de su vida útil. En segundo lugar, desde el punto de vista tecnológico, tenemos que dar un valor añadido al neumático y hacer que se convierta en una solución para todos aquellos que lo demandan. En este sentido, las tecnologías relacionadas con el neumático siguen evolucionando, sobre todo aquellas muy dirigidas a reducir el consumo de combustible en distintas formas, que mejoran la eficiencia en la rodadura y contribuyen a reducir las emisiones de CO2. Asimismo, contribuimos a reducir la contaminación acústica, que muchas veces se deja a un lado, pero que es fundamental para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Y una tercera área, desde el punto de vista social: que nuestros productos sean lo más seguros, accesibles e inclusivos posible. Cada vez más, las personas buscan un producto pensando en que verdaderamente les solucione el problema que tienen.
«Si no aceleramos la transformación hacia la movilidad sostenible, estamos condenados a un fracaso desde el punto de vista social y de falta de compromiso con las generaciones futuras»
¿Puedes compartirnos algún ejemplo práctico en el que se traduzca esa propuesta de valor?
Como compañía, hemos dado este cambio estratégico, estamos pasando a plantear soluciones que permitan la adquisición del producto, o de los servicios asociados al producto, en modelos de suscripción. Es decir, antes, cuando ibas a comprar un neumático, te tenías que gastar 400 o 500 euros. Ahora puedes, por 8 euros al mes, tener acceso a un neumático y a los servicios relacionados o al mantenimiento del vehículo. Y esto lo aplicamos no solo al sector del neumático sino a otros sectores de la movilidad. Tenemos un modelo de negocio ya desarrollado en Francia que permite adquirir, a través de la suscripción, una bici eléctrica por 59 euros al mes. Es una forma de acercarse a ese rol activo en el segmento de la movilidad. En relación a la seguridad, que para nosotros siempre ha sido un valor fundamental en esta misión de servir a la sociedad con calidad superior, hay que dar un paso más y buscar una seguridad predictiva. Por ejemplo, hemos firmado una alianza con Microsoft a través de su plataforma del vehículo conectado para desarrollar un modelo predictivo que nos permita identificar por anticipado posibles daños en el neumático.
Ese ejercicio de escucha de las necesidades sociales, industriales o económicas conecta con la corriente de reformulación de los modelos de negocio desde la perspectiva de la sostenibilidad.
La sostenibilidad está dentro de nuestro objetivo estratégico, de nuestra misión. No es algo que estemos reformulando constantemente, sino que forma parte de nuestra naturaleza. Bajo ese prisma nos planteamos cualquier actividad a desarrollar. Que nuestros objetivos de sostenibilidad estén incorporados en nuestros objetivos de negocio nos ayuda bastante.
¿Podríamos decir entonces que para vosotros la sostenibilidad es un factor de competitividad?
Absolutamente. Digamos que, en este momento, la dirección estratégica de la compañía es que la sostenibilidad sea el elemento más diferenciador que podamos aportar, siempre desde ese cambio estratégico de contribuir al segmento de la movilidad. Digamos que la movilidad es nuestro campo de juego y la sostenibilidad es nuestro factor de competitividad.
Desde una perspectiva colaborativa, ¿cómo conjugáis las dimensiones globales y locales? ¿Qué arraigo tenéis en las zonas dónde operáis?
Para ser relevantes, tenemos que contribuir a la comunidad local y al país en cada lugar donde estamos establecidos. La compañía, de manera natural, tiende a sumergirse en esa realidad socioeconómica de cada uno de los países donde estamos involucrados. Procuramos tener una comunicación muy fluida tanto con los actores sociales como políticos, atender a sus necesidades y colaborar con ellos. Además, en este cambio estratégico que hemos dado. Somos conscientes de que la movilidad sostenible es un ecosistema más amplio y diverso y debemos asumir y ejercitar un rol colaborativo. Por eso buscamos partners que quieran acompañarnos en el camino. Mover el sector de la movilidad a la sostenibilidad de manera relevante requiere conjugar las fuerzas tanto de las instituciones como de las distintas compañías. Siempre estamos muy abiertos a buscar este tipo de relaciones que nos ayuden a desarrollar nuestra línea estratégica.
¿Cuáles son los riesgos de no acelerar esa transformación hacia la movilidad sostenible? ¿Y las oportunidades de decidirse a acometerla?
Si no la aceleramos estamos condenados a un fracaso desde el punto de vista social y de falta de compromiso con las generaciones futuras. Si no hacemos la movilidad sostenible, que es uno de los factores que más contribuye a la huella de carbono, no creo que estemos cumpliendo con nuestra responsabilidad, no solo corporativa, sino individual, con nuestros hijos. Ese es el mayor riesgo que tenemos. Debemos preguntarnos cuál es nuestro nivel de compromiso con el mundo, con nuestro entorno y con los individuos con los que convivimos. Respecto a las oportunidades, la movilidad en sí es un terreno de oportunidad. Es como lanzarte en la búsqueda del lejano Oeste. Uno de los valores que queremos potenciar dentro de Bridgestone es el de tener un espíritu pionero, que nuestros empleados tengan ese espíritu pionero, porque pensamos que hay oportunidades en el día a día si enfocamos la movilidad desde una visión muy pragmática, que viene dada por el consumidor final y sus necesidades. Esto nos está llevando a un constante devenir entre el espíritu pionero de la organización y el pragmatismo con el que queremos acercarnos a la realidad de la movilidad; nos está llevando a generar propuestas de valor super competitivas en este momento y que están contribuyendo a esta movilidad sostenible. Por ejemplo, hemos desarrollado y patentado un vehículo que es capaz de dar una carga de emergencia a un eléctrico que se queda sin batería. Entonces, en vez de llamar a la grúa, recoger el vehículo, llevarlo a un taller para allí dar la carga, vamos con un vehículo de emergencia que permite al usuario desplazarse hasta un lugar de carga. Es un ejemplo de nuestra manera de actuar, muy cerca de la realidad del negocio, muy cerca de las necesidades de los usuarios y con un espíritu muy pragmático.
No hay compromiso por la sostenibilidad si no hay compromiso por las personas, que siempre deben situarse en el centro de la estrategia. En términos de transformación cultural, ¿cómo gestionáis y lográis que el equipo, los empleados, interioricen este reto y ese «espíritu pionero»?
Es fundamental que haya un cambio en el modelo de liderazgo, que tiene que ser absolutamente claro con la estrategia. En nuestro caso, la sostenibilidad va incluso más allá: está integrada en nuestros valores fundacionales, en nuestra misión. Esto ayuda a que todos los empleados se den cuenta de ese rol de la sostenibilidad en su actividad diaria. Es cierto que somos absolutamente claros y transparentes con todos los movimientos estratégicos que hacemos, y uno de los elementos que intentamos fortalecer en ese sentido es la comunicación. A todos los niveles, tanto a nivel local, aquí dentro de la región, como a nivel de Bridgestone EMIA (Europa, Middle East, India, África), el equipo directivo es absolutamente transparente con todos los movimientos estratégicos que hace. Creo que hemos conseguido cascadear dentro de la organización el nuevo foco estratégico de manera que todos puedan sentirse cómodos e involucrados.
«El talento y las personas son pilares básicos para Bridgestone»
La organización va verdaderamente entendiendo los pasos que estamos dando y se va subiendo al carro de la estrategia. El talento y las personas son pilares básicos para Bridgestone. En relación con esto, invertimos constantemente en que el lugar de trabajo sea flexible, que permita la conciliación laboral y el desarrollo de las personas. Cuando hablamos de sostenibilidad, nos centramos mucho en la parte medioambiental, pero hay otros elementos que son intrínsecos a la sostenibilidad: la mejora de la calidad de vida de nuestros empleados es fundamental para nosotros.
En efecto, la sostenibilidad tiene que dar respuesta a las brechas sociales, a la emergencia climática, a la disrupción tecnológica, y ahora, más que nunca, a la re-priorización del bienestar y la salud. Como líder de Bridgestone, ¿cuál es tu gran desafío personal y profesional?
La transformación de la organización. Conseguir que la organización se mueva con la rapidez de la transformación que estamos acometiendo. Que sea capaz de responder con esa agilidad y ese coraje que requieren las circunstancias. Ese es el mayor desafío que yo afronto en el día a día. Un desafío para el que, por otro lado, esta organización tiene el talento y el músculo necesario. Al fin y al cabo, la misión de una organización la hacen las personas.
