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TRANSCATEGORY: MARCAS SIN FRONTERAS

TRANSCATEGORY: MARCAS SIN FRONTERAS

Amazon planea su nuevo método de pago y gestión del dinero, Uber quiere ser una agencia de viajes y BBVA se convierte en una herramienta de vida más que en un mero de banco. ¿Por qué las marcas desdibujan las fronteras en busca de nuevos mercados?

Por Luis Meyer

La nueva tendencia que están siguiendo muchas empresas puede describirse con una analogía circense. Piense en el Circo del Sol: se quedó con los elementos fundamentales, la carpa y los artistas, y quitó los animales y los payasos. Para redondear la jugada, introdujo algunos ingredientes teatrales. «Movimientos como este se están dando cada vez más, porque las compañías buscan nuevos modelos de negocio», explica Iván Díaz, fundador de Branzai, una plataforma para expertos en marcas. Suyo es el neologismo que define a esta tendencia: transcategory.

«La tendencia hacia la diversificación ha permitido a las marcas asociarse no a un producto o una actividad localizados, sino a una actitud»

«Hoy vemos aguas que quieren ser refrescos, refrescos que quieren ser aguas, cervezas que quieren ser vinos, vinos a los que les gustaría ser cervezas, blancos que quieren que los tomes con carne, tintos que quieren maridar con sushi, tés que desean ser la nueva leche y leches que matarían por ser un té. Vodkas que quieren ser un gin-tonic, y ginebras que quieren ser vodkas. Un seguro de coche ahora te quiere asegurar tu vida entera, y la de tu familia. Incluso los móviles se venden como cámaras», considera este experto formado en marcas en la Manchester Metropolitan University. Y da una explicación al fenómeno: «Vivimos en un mundo hiperconectado, en el que ya no hablamos de targets, sino de perfiles actitudinales, en el que ya no buscamos insights, sino motivaciones, y en el que las generaciones valen lo que valen sus comportamientos. En definitiva: nos encontramos con un nuevo escenario para las marcas».

El avance tecnológico imbuye a las marcas la obligación de adaptarse a nuevos modelos ajenos a su actividad principal. La pregunta es cómo y con qué propósito. Y precisamente, aquí está el punto más frágil de este proceso, igual que cuando se dobla un trozo de metal caliente por el mismo sitio una y otra vez: al abrir los brazos a otros sectores, una marca corre el riesgo de perder lo intangible y, al mismo tiempo, lo más importante: los valores con los que se fundó. Esa reconversión exige mantener, con más ahínco que nunca, los pies en la tierra.

Transcategorizar… El propósito

En efecto, la transcategory será exitosa si lo que se transcategoriza es el propósito. Los procesos transformadores también pueden conllevar, de hecho, el fortalecimiento de este. Harley Davidson, por ejemplo, lleva más de un siglo apostando por los motores ruidosos y el olor a gasolina. En este siglo de compromiso ascendente con el medio ambiente y el cambio climático, la marca de motocicletas no tiene más remedio que reinventarse, más aún cuando pasa por la mayor crisis de su historia y ha tenido que cerrar algunas fábricas en Estados Unidos. Por eso acaba de virar a la movilidad eléctrica, con un par de modelos nuevos alimentados por baterías. «Lo único que oirás serán los latidos de tu corazón», reza su nuevo eslogan. Aunque a la fuerza, la marca se ha movido hacia valores sostenibles.

Moleskine es un ejemplo perfecto de transcategory manteniendo intactos sus principios primigenios: la firma de agendas y cuadernos, que siempre ha vendido el placer de la escritura (empezando por el papel que usan, en el que un bolígrafo se desliza con suavidad), ha abierto en Milán su primer Moleskine Café. «Un espacio inspirador y creativo que aúna la idea de un lugar de reunión del pasado y los valores definitorios de la marca», dicen sus responsables. Un lugar, en definitiva, donde poder escribir con absoluta tranquilidad, alejado de la velocidad que impone la era tecnológica. Obsta decir que ha sido todo un éxito y planean nuevas aperturas.

Esta tendencia imparable hacia la diversificación desdibuja los límites de una marca, que ya no va a asociada a un producto o una actividad primigenia y localizada, sino a una actitud, a una escala de valores. «Los motivos para saltar a otro sector diferente del original son diversos, pero si ahora se está dando de forma más acusada que antes es, claramente, porque lo facilita la revolución tecnológica. Antes era mucho más complicado», sostiene Héctor Saracho, director de Estrategia de Interbrand.

Reinventarse ¿O morir?

¿Y en qué medida afecta a una marca que se la tensione de esta manera? Enric Fuentes, del equipo de FCA Consulting, opina que lo más recomendable es crear una nueva si se va a iniciar una andadura en otro sector. «No es recomendable liar al consumidor. Si ya asocia una marca a un producto o un servicio, tener que ampliar esa asociación lo podría desconcertar. Y eso repercute negativamente en la imagen labrada por una marca durante años».

En este sentido, Díaz comenta que, precisamente, es el consumidor el que se lleva la peor parte del fenómeno transcategory: «Imagina que te plantas ante el lineal de la sección de refrescos de un supermercado. Y empiezas a preguntarte: ¿orgánicos?, ¿sidra sin alcohol?, ¿bebidas isotónicas? Te obliga a abandonar tu área de confort, y a explorar. A replantear las didácticas de consumo. Nos complica la decisión en el momento de compra. Porque la sidra El Ladrón de Manzanas se coloca con las cervezas, que es con las que quiere competir, no junto a las botellas de sidra El Gaitero». El fundador de Branzai añade: «En el caso de los bancos la cosa es más complicada. Cuando se trata de nuestro dinero, no estamos tan abiertos a romper nuestras didácticas de consumo. Ahí hay una gran barrera cultural difícilmente salvable».

Hector Saracho (Interband): «Hay marcas que han pasado de liderar el Dow Jones durante décadas a desaparecer por no haber sabido reinventarse»

En Interbrand tienen una visión más positiva de esta transversalidad a la que se apuntan cada vez más marcas. «El crecimiento de estas compañías tiene mucho mérito», opina Saracho: «Hay casos de marcas que eran dominantes en su sector, con las mayores cuotas de mercado, como Kodak, Nokia, Paramount, General Electric… Pero no han sabido reinventarse, y han pasado de liderar el Dow Jones durante casi un siglo a prácticamente desaparecer. Lo que ha conseguido Amazon ha sido a costa de no dar beneficios mucho tiempo y reinvertir todo lo que ingresaba. Hoy, Amazon es tan grande que se habla de trocearlo, y para algunos empieza a amenazar la libre competencia. Pero el mercado tiene que premiar a la gente valiente, que innova y que arriesga. Bezos, cuando le dan la enhorabuena por los resultados del último ejercicio, responde que llevaba cinco años trabajándolos. Y que, ahora, trabaja en los de dentro de otros cinco años». En cualquier caso, el experto opina que el paso de un sector a otro es un momento delicado para la imagen de una marca. «Debes ser creíble en tu posicionamiento, que no produzca un cortocircuito en el consumidor. No puedes estirar una marca hasta romperla, hay que aplicar el sentido común».

Con todo, la transcategory no es algo nuevo. «Las organizaciones quieren crecer, eso ha sido así desde siempre. Lo que cambia es que ahora hay nuevas oportunidades y modelos de negocio, gracias a una tecnología que antes no existía», opina Saracho. Lo explica: «Hay diferentes entornos, nuevos, en los que las empresas pueden crecer: las casas conectadas, los coches conectados, las personas conectadas… Las empresas siempre han tenido que reinventarse para crecer, y hoy tienen nuevas vías de crecimiento y de negocio. Y pueden lanzar productos, pero totalmente complementarios, como, por ejemplo, cuando Coca-Cola lanza un agua o zumos, o ser mucho más disruptivas, como cuando Google se mete en tu casa por medio de un asistente con el que hablas y a través del que compras unos zapatos o pides una pizza. Nosotros lo vemos en las empresas con las que trabajamos. Las telecos, especialmente, quieren dejar de ser los llamados down pipes, puros vasos conductores, y entrar en territorios de valor añadido como, por ejemplo, los contenidos».

Según el experto, hoy en día no se libra casi ningún sector de esta necesidad de reinvención. «En la era de Internet, los bancos, repiensan su presencia física. El Santander convierte algunas de sus o cinas en zonas de coworking o espacios compartidos de trabajo, donde, además, puedes tomarte un café. Los automóviles se enfrentan a un cambio radical en su sector: la conducción autónoma. Una marca como BMW, por ejemplo, que se asocia al eslogan Te gusta conducir, va a tener que cambiar el enfoque de sus campañas dentro de poco. Y tampoco nos libramos nosotros. Las consultoras queremos abarcar más en la cadena de valor, no quedarnos en la parte de estrategia, sino también ejecutar. Y si una empresa de vigilancia y seguridad tiene unos valores, confianza, eficacia, excelencia…, ¿por qué no va a ofrecer ciberseguridad? Es tan sencillo como trasladar esos valores a un producto de software digital».

¿Y en qué situación se quedan las empresas de menor tamaño, o las que echan a andar justo ahora? «Estos saltos de sector los suelen hacer las grandes, porque generar una nueva didáctica de consumo en una categoría existente requiere mucho esfuerzo de comunicación. Hacerle ver a alguien que puede tomar una sangría como si fuera cerveza es una campaña que cuesta mucho dinero», explica Díaz.

Sin embargo, las pymes pueden tener ciertas ventajas, por su condición de tales, a la hora de diversificar su actividad. «Hay muchas que hoy hacen cosas muy diferentes (de otra categoría, en otro sector) a las que hacían hace 15 o 25 años, y si les preguntas por el futuro, la mayoría no saben exactamente a lo que se dedicarán dentro de diez años, porque «lo decidirá el cliente»», aclara Óscar Rodríguez, directivo de Tactio, una consultora de estrategia y e ciencia. «Mientras el discurso general plantea que el grande se come al pequeño», prosigue el experto, «y que hay que ganar tamaño sea cual sea tu sector, sea cual sea tu actividad, olvidamos que la pyme tiene algunas ventajas con respecto a los grandes: la principal es la agilidad (a la hora de cambiar, de contratar, de tomar decisiones…), lo que le permite una gran adaptabilidad a las demandas del cliente. Las que han sabido aprovechar sus ventajas ahí siguen, generación tras generación».

Rodríguez pone algunos ejemplos: «Productos LEA es una empresa familiar que empezó fabricando velas de cera y hoy hace productos de afeitado. Y BH empezó en 1909 haciendo armas y diez años después se especializaron en la fabricación de bicicletas». Y zanja: «No es un fenómeno nuevo en absoluto, pero sí que se está extendiendo, por la globalización y la tecnología. El reto de una marca, por tanto, es mantener los pies en la tierra. Y hacer las cosas a su tiempo, solo si tiene un sentido. Esa es la clave para no perder de golpe todos los valores con los que la asocia el consumidor, que tanto cuesta ganar, pero mucho menos perder».

Este artículo se incluye en el especial “Mucho por hacer” de Ethic y Marcas con Valores.

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